个性对素质应用的影响
Carl Jung将个性分为四类：sensor, intuitor, thinker, and feeler. Larry Wilson将个性分为driver, expressive, analytical, and amiable. 根据Jung的理论，我们的个性和价值观在很小的时候（10岁之前）就形成了。
对某项素质的掌握程度体现了知识、技能和能力组合的相对强度。我们的个性和价值观决定了我们将如何使用我们的素质。例如，在个性评测中，如果你在intuitor和sensor上得分较高，这可能会解释你为什么在沟通素质中的倾听技巧上得到低分。作为一个高度的Sensor,你将会关注结果，希望快速的行动并显得有些缺乏耐心。作为一个高度的intuitor,你可能想到得到一个宏观的画面而不是细节。你可能在你的同事还没结束谈话的时候就已经做出结论。这都说明了一个人的个性和价值观是如何影响个人素质的培养的。被培训某种特定素质的人应当了解个性和素质之间的关系。当他理解了这个关系之后，他在提高自己某种素质时会更加有的放矢。
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素质的用处
基于素质的培训，职业生涯发展和绩效管理将知识，技能和能力这三个要素以一个整合的方式来展现并发展。这些是可以被我们测评（来决定需求）并培训（来改进绩效）的因素。
第四个要素，个人特质，包括潜在的因素例如特性、动机、态度、价值、个人性情和个人形象。这个要素在素质当中起到关键作用，但是很难通过培训来得到改善。它最好被用于招聘，工作说明和继承人计划：“为合适的工作找合适的人”。如果你有证据表明一些特定的特性对于某个工作的成功非常重要，那么你可以在工作说明书中把它们归类于单独的一类叫做“工作所需的价值观、特性和质量”。
对素质的测量
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如今越来越多的企业开始依赖于素质模型为基础的人力资源管理。素质模型往往被用来指导招聘，绩效管理，培训与发展，和薪酬政策等。
正因为越来越多的大企业都开始使用素质模型，使得对素质模型的清晰定义变得更加重要。最近看了一篇文章，谈的就是对一般素质的定义。
在这篇文章中，作者对素质的定义是：“A competency is a cluster of related knowledge, skills, abilities and other personal characteristics (KSAOs) working together to produce outstanding performance in a given area of responsibility (e.g., planning and organizing/work management, customer service). A competency affects a major part of one’s job (one or more key roles or responsibilities), correlates with performance on the job, can be measured against well-accepted standards and can be improved through training and development.”就是说素质是指一系列的知识、技能、能力和个人特质，这些东西作用在一起能在特定的职能领域带来卓越的绩效。素质将影响一个人工作的主要部分（一项或多项重要的职责），可以使用被广泛接受的标准来衡量，并且可以通过培训和发展来提升。
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这几天在处理公司一位外派员工去中国之前的Z Visa申请工作。中间有了许多confusion。现在回头把它简单总结一下，给有类似问题的朋友参照。
Z Visa是工作签证，它是外籍人士在中国长期工作所需要获得的Visa。Z Visa是外国人在中国申请工作许可和居住许可所必须的签证种类。之前，外国人可以持F签证（商务）L签证（旅游）进入中国，然后在中国国内把签证再转为Z。可是大概一两年前，政策发生了变化，对于外国人来说，要获得Z签证，如果你公司在当地的注册资本低于300万美元，或者员工本人不是总经理或者副总经理，都需要去境外获得Z签证。因此，许多需要Z签证的外国人在持其他签证进入中国后，都需要再回到国外（只要是境外大使馆就行，大多数人选择香港）来重新申请Z签证，这给许多外国人在中国的就业带来了很大的不便。当然，如果公司的注册资本高于300万美元，或者员工本人是当地公司的总经理或者副总经理，那么就还可以象以前一样，持其他签证入境之后在本地办理Z签证。
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因为工作的关系，最近开始跟外派员工的话题打上了交道。众所周知，外派员工，尤其是外派上海的员工是目前在国内各种工作中最爽的一批。在大家印象中，他们往往住在每月租金数千美元的高档公寓或者别墅中，出入有司机和配车，孩子上国际学校的钱也由公司支付。拿着比在美国国内更高的薪水，在上海这个不夜城花天酒地。这些人大概都在乐不思蜀吧。
我公司由于在中国的业务飞速发展，前前后后向上海和其他的location派出了总数超过20个的外派员工，其中许多人都是长达三年的外派assignment。在与公司负责外派员工的Director聊了一通天之后，发现之前的想法好像过于简单：
首先，外派员工自己需要支付他们房租的一部分，而不是像我当初想像的那样一分钱都不用付。他们可以要求住更好的房子，可是相应的，他们要从腰包中出的钱也相应增加了。
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